Change-Prozess: Hoffnung ist keine Strategie

Der Veränderungsdruck ist allgegenwärtig. Und in keinem Unternehmen, in dem ich tätig bin, bleibt dieser Druck ohne Folgen für die Mitarbeitenden. Im Rahmen einer Keynote zum Thema „Futability – Veränderungen kompetent bewältigen“, habe ich kürzlich die Teilnehmenden mithilfe eines Reflexionsbogens zu ihren Befindlichkeiten im Zuge der bereits laufenden und zusätzlich noch anstehenden Veränderungen in ihrem Unternehmen befragt. Das Ergebnis steht stellvertretend für viele andere Unternehmen, in denen ich in den letzten eineinhalb Jahren ähnliche Befragungen durchgeführt habe.

 Mitarbeiter unter Druck

  • 87% der insgesamt knapp 90 Führungskräfte empfanden ihr Arbeitsumfeld als VUCA – volatil, ungewiss, komplex und mehrdeutig.
  • 93% gaben an, dass sich langfristige Planungen manchmal oder meistens als schwierig gestalten.
  • 52% gaben an, dass Veränderungen mit Angst und Unsicherheit begegnet wird.
  • 45% vermuten, dass sich in ihrem Unternehmen hauptsächlich Veränderungsgegner bzw. Zuschauer (38%) befinden – also Menschen, die inaktiv abwarten und erst spät entscheiden, ob sie produktiv in den Veränderungsprozess einsteigen oder nicht.

Diese Reflexion ist natürlich nicht statistisch relevant. Jedoch ist sie eine sehr gute Momentaufnahme und eine Einschätzung von 90 Führungskräften in diesem Unternehmen, wie sie mit Veränderungen umgehen, bzw. ihr Umfeld wahrnehmen. Und wie gesagt: Das Unternehmen steht mit diesen Ergebnissen nicht alleine da. In keinem meiner Vorträge aus den letzten eineinhalb Jahren habe ich Führungskräfte erlebt, die massenhaft „Hurra“ schreien und sich begeistert darum reißen, die nächste Change-Welle mitzutragen.

Warum eigentlich nicht?

Meiner Erfahrung nach gibt es dafür mehrere Gründe; drei halte ich für sehr entscheidend dahingehend, ob ein Change-Prozess erfolgreich ist oder nicht:

  1. In den meisten Unternehmen werden Veränderungen ohne Ziel und Vision durchgeführt. Wenn den Führungskräften jedoch diese Leitlinien fehlen – wie sollen sie dann den Change gestalten? Wie sollen sie ihrerseits ihre Mitarbeitenden auf die Veränderungs-Reise mitnehmen? Im Zweifel gar nicht – und das erklärt dann auch den großen Anteil von Zuschauern und Gegnern in den Unternehmen.
  2. In den meisten Unternehmen werden keine „Change-Agenten“ aus der Führungsriege und den Mitarbeitern aktiv in die Change-Prozesse eingebunden. Der Change wird vielmehr top-down diktiert – und kaum ein Entscheidungsträger hat Ohr und Herz an der Basis. Dadurch werden die Mitarbeitenden gewissermaßen im Regen stehen gelassen. Angst und Unsicherheit sind eine völlig normale und sehr menschliche Folge.
  3. Den Veränderungsprozessen wird nicht ausreichend Zeit eingeräumt. Die meisten Unternehmen, mit denen ich zusammenarbeite, haben den optimalen Zeitpunkt für einen harmonischen und „gesunden“ Change verpasst. Sie müssen sich verändern, weil der Druck von außen sie dazu zwingt. Daher ist die Zeitkomponente aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten natürlich essentiell und „kriegsentscheidend“. Jedoch wird vergessen, dass jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter eine unterschiedliche Veränderungsgeschwindigkeit mitbringt. Für diejenigen, die Veränderungen mit einer resilienten Haltung begegnen, ist die Zeitkomponente irrelevant. Für alle anderen entsteht nun zusätzlich zum Arbeitsvolumen emotionaler Stress. Die veränderungsresiliente Gruppe ist übrigens immer in der Minderheit. Sie sind die „treibenden Kräfte“ im Unternehmen. Bei meinem letzten Kunden lag dieser Wert bei 14%. Bei allen Befragungen der letzten eineinhalb Jahre lag der höchste Wert bei 24%, der niedrigste bei 5%.

Hoffnung ist keine Strategie

Was also ist zu tun? Klar ist, wollen Unternehmen Veränderungsprozesse erfolgreich über die Bühne bringen, ist Hoffnung die am wenigsten erfolgreiche Strategie. Hoffnung darauf, dass die Mitarbeiten von selbst begreifen, dass sie pro-aktiv werden müssen. Hoffnung darauf, dass die Bequemlichkeitshaltung aus intrinsischer Motivation heraus aufgegeben wird. Hoffnung darauf, dankbar Mitbestimmung, Selbstgestaltung und Autonomie zu leben.

Diese Hoffnung ist eine Illusion!

Warum?

Weil Menschen in erzwungenen Veränderungsprozessen Begleitung benötigen. Veränderung ist für alle Beteiligten im ersten Schritt ein Experiment. Und alle, die wenig Experimentierfreude aufweisen oder im Leben schmerzhaft gelernt haben, dass Experimente nichts Gutes nach sich ziehen, werden abwarten. Und zwar so lange, bis der Change-Prozess eine vertraute Richtung erkennen lässt. Ist das nicht der Fall, werden Veränderungen im schlimmsten Fall boykottiert.

Und auch das ist nur zu menschlich und völlig normal, denn jeder Veränderungsprozess bedeutet ein „Raus aus der Komfortzone“ und damit ein Umlernen von liebgewonnen und vertrauten Denk- und Handlungsmustern. Unser Gehirn mag das nicht und geht daher meistens den Weg des geringsten Wiederstandes: Aussitzen, Akrasia (Handlungen werden wider besseren Wissens weiterhin ausgeführt), Prokrastination (Aufschieberitis), Verweigerung, …

Auch hieraus erklärt sich wieder die in allen Unternehmen zu verzeichnende große Gruppe an Zuschauern oder Gegnern.

3 Strategien für einen erfolgreichen Change-Prozess

Um diese Gruppen aufzubrechen, bedarf es einer „Changebegleitungs-Strategie“. Basierend auf den drei Gründen, die zum Scheitern von Change-Prozessen führen, hier nun drei mögliche Lösungen:

  1. Ziele, Werte und Visionen: Werte, Ziele und Visionen sind elementar, denn sie bieten in Veränderungsprozessen eine Leitlinie und eine Richtschnur, an der sich alle im Unternehmen orientieren können und müssen. Wenn im Veränderungsprozess unter Umständen sonst noch nicht so viel klar ist – Ziele, Werte und Visionen müssen vorhanden sein.
  2. Einsatz von „Change-Agenten“: Der Einsatz von „Change-Agenten“ hilft, Veränderungsprozesse zu beschleunigen. Ernennen Sie diese Mitarbeitenden zu Change-Agenten. Diese Change-Agenten müssen geschult werden und erhalten sinnvollerweise regelmäßige Coachings, um mit eigenen Belastungen umgehen und mögliche Konflikte schnell und effizient lösen zu können, die sich aus den Change-Prozessen heraus ergeben.
  3. Transparente Stufenpläne und Veränderungs-Phasen: Um den Zeitfaktor zu entschärfen, müssen elementare und das ganze Unternehmen betreffende Veränderungen von Beginn an transparent und sensibel kommuniziert werden. Geschieht das nicht, entsteht in rasender Geschwindigkeit eine Kultur von Angst und Unsicherheit in der Belegschaft. Eine solche Kultur ist immer veränderungsambivalent und droht mit einer Verweigerungshaltung. Um das zu vermeiden, sollten von Beginn an klar verständliche Stufenpläne erstellt werden – zum einen unternehmensübergreifend, zum anderen aber auch für einzelne Abteilungen, die von der Veränderung betroffen sind.

An dieser Stelle zum Abschluss noch ein paar Zahlen: Weltweit durchliefen Angestellte und Führungskräfte im Jahr 2016 durchschnittlich drei große unternehmerische Veränderungen durch Zukäufe, Produkt-Einführungen oder Umstrukturierungen. Nur ein Drittel der Change-Prozesse konnte als klarer Erfolg verbucht werden. Bei Mitarbeitenden, die diese Change-Prozesse stressten, sank die Produktivität im Schnitt um 5%. Das ergab eine Studie der US-amerikanischen Unternehmensberatung CEB im Jahr 2016.

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