Change-Prozess: Vertrauen als Vermögenswert

Niklas Luhmann, ein deutscher Soziologe und Gesellschaftstheoretiker, hat mal gesagt, Vertrauen sei  ein „Mechanismus der Reduktion von sozialer Komplexität“ der dem einzelnen dazu diene, in seiner Umwelt handlungsfähig zu bleiben.

Vertrauen ist – theoretisch – unerschöpflich. Wir können uns 24 Stunden am Tag, sieben Tage in der Woche, 365 Tage im Jahr unseres Vertrauens bedienen – und es kostet uns nur: Vertrauen. Vertrauen müsste daher einer der am höchsten gehandelten Werte in unserer Gesellschaft sein, doch das Gegenteil ist der Fall. Fast überall schwindet das Vertrauen.

Vertrauen benötigen wir also vor allem in Veränderungssituationen, nämlich immer dann, wenn uns Situationen unbekannt sind und wir Risiken nicht abschätzen können. In der heutigen Arbeitswelt müssen wir häufig Ad-hoc-Entscheidungen treffen, von denen wir zum Zeitpunkt der Entscheidung nicht sagen können, ob sie von Erfolg gekrönt sein werden oder nicht. Im Idealfall können wir in solchen Situationen unseren Mitmenschen, Institutionen und Organisationen vertrauen. Denn je komplexer und dynamischer unsere Umwelt ist, je weniger uns unsere Erfahrungen helfen, aktuelle oder zukünftige Probleme zu lösen, umso mehr müssen wir uns auf andere Menschen verlassen können, um Ziele zu erreichen. Im besten Fall vertrauen wir aber auch uns selbst, unserer Intuition und darauf, dass wir die Tragweite der Entscheidung und ihre möglichen Folgen bewältigen können. Fehlt uns das Vertrauen in uns selbst, unsere Mitmenschen und Organisationen, sind wir unfähig, Entscheidungen zu treffen.

Mangelndes Vertrauen ist daher auch ein erheblicher wirtschaftlicher Kostenfaktor. In einem Umfeld, das von Misstrauen geprägt ist, herrschen Angst und Unsicherheit. Vermutungen, Verdächtigungen, Schuldzuweisungen, Vorwürfe, Desinteresse, taktische Winkelzüge und Frustration sind an der Tagesordnung. Arbeitsprozesse verlangsamen sich oder kommen im schlimmsten Fall gänzlich zum Erliegen. Kooperative Zusammenarbeit ist nicht (mehr) möglich und auch Kunden- und Lieferantenbeziehungen werden durch eine gestörte Vertrauensbasis in Mitleidenschaft gezogen.

Stephen M.C. Covey hat in seinem Buch „Schnelligkeit durch Vertrauen“ den Zusammenhang zwischen Vertrauen, Kosten und Schnelligkeit wie folgt dargestellt:

  • Sinkt das Vertrauen, sinkt auch die Schnelligkeit, während die Kosten steigen.
  • Steigt das Vertrauen, steigt auch die Schnelligkeit, während die Kosten sinken.

Der Aufbau einer Vertrauenskultur – in jeder Form von Institution, Organisation und Gesellschaft – ist daher elementar. Doch worauf kommt es dabei wirklich an? Aus meiner Sicht sind diese drei Punkte entscheidend:

  1. Orientierung
    Was kann jeder einzelne tun, um zum Erfolg (der Veränderung) beizutragen? Welchen Beitrag können wir leisten, um mitzubestimmen, mitzugestalten und Teil des Ganzen zu sein? Und was bringt es uns? Gute Führungskräfte geben mit einer Orientierung gleichzeitig auch eine emotionale Vision vor, die Menschen anspricht und mit der sie sich identifizieren können. Ein perfektes Beispiel für mangelnde Orientierung ist aus meiner Sicht Angela Merkels Flüchtlingspolitik. „Wir schaffen das“ reicht als Orientierung nicht aus. Wie, womit und mit wem wären wichtige Fragen der Orientierung, die sie als kluge Kanzlerin gleichzeitig mit hätte beantworten und kommunizieren müssen, um die Bevölkerung bei einer solch elementaren Gesellschaftsveränderung mitzunehmen und einzubeziehen.
  2. Transparenz
    Misstrauen entsteht immer dann, wenn Informationen nicht offen gelegt werden, wenn das Gefühl von Korruption und Mauschelei überhandnimmt. Eines der besten Beispiele dafür sind die Verhandlungen zu TTIP und CETA. Vermutlich wäre das Misstrauen der Bevölkerung viel geringer, würden die Verhandlungspartner die Inhalte des Freihandelsabkommens klar und offen kommunizieren und eine Teilhabe ermöglichen. Da sie das nicht tun, brodelt die Gerüchteküche und Widerstand macht sich – zu Recht – breit. Transparent zu sein bedeutet für Führungskräfte und Entscheidungsträger, mit offenen Karten zu spielen und die Menschen nicht für dumm zu verkaufen oder unmündig zu halten. In diesem Fall wächst nämlich nicht nur das Misstrauen, sondern die Menschen verweigern sehr schnell die Gefolgschaft.
  3. Berechenbarkeit
    Berechenbar zu sein heißt, Vereinbarungen und Versprechungen einzuhalten. Auch hierzu wieder ein aktuelles Beispiel: Die Brexit-Befürworter haben in ihrer unsäglichen Werbekampagne für den EU-Austritt das Blaue vom Himmel versprochen. Keine 48 Stunden nach dem erfolgreichen Votum für den Brexit stand schon fest, ein Großteil dessen war erstunken und erlogen. Großbritannien leidet schon heute an den Folgen des Brexits obwohl das Land – noch – Teil der EU ist. Eine ganz typische Folge von verspieltem Vertrauen und mangelnder Berechenbarkeit. Die Strafe folgt sofort.
    Gute Führungskräfte sollten nur das versprechen und vereinbaren, was sie auch halten können – und gleiches konsequent auch von Mitarbeitenden erwarten.

Es ist egal, welche Beziehungskonstellationen wir betrachten – privat, beruflich, politisch oder gesellschaftlich – es läuft immer auf folgende Erkenntnis hinaus:

Vertrauen ist unbezahlbar – mangelndes Vertrauen auch. Vertrauen aufzubauen braucht sehr viel Zeit. Vertrauen unwiderruflich zu zerstören geht innerhalb ganz kurzer Zeit.

0_Anzeige Bücher
„Futability®“ bestellen | „Raus aus dem Mikromanagement“ bestellen

 

Advertisements

Schreibe einen Kommentar

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden / Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden / Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden / Ändern )

Google+ Foto

Du kommentierst mit Deinem Google+-Konto. Abmelden / Ändern )

Verbinde mit %s